国企“互联网+”管控模式转型

当我们谈【管控】时，我们在谈论什么？

在产权比较清晰的情况下，传统管控模式使用如下分析模型对管控模式做出选择。

母子公司管控的三种管控模式，对应着不同程度的集分权和集团总部定位。

随着“互联网 +”正在更加深入地影响和改变着经济社会生活，组织的交易成本与委托代理成本面临的环境和计算的方式也发生了深刻的变化。

因此，当我们谈管控时，不应局限于谈集团管控（母子公司管控），而是需要回到管控的起点，从组织的战略出发、从具体的业务出发。

集团型的企业在管控，同时松散型的企业也在用管控手法驾驭其供应链，虚拟组织的管理也在实有化。

基于业务的管控，对比传统管控理论有其传承的内容，同时，针对环境的变化，也比传统管控的研究有了一些发展性的看法。

从业务出发进行管控，首先需要明确该项业务是何种类型的业务。

不同类型的业务，需要匹配不同的管控方式：

内化型的管控方式适用于市场的确定性比较高，组织内部开展该项业务的资源能力成熟度也比较高的业务。

投资型的管控方式适用于市场的确定性比较高，但组织内部开展该项业务的资源能力成熟度比较低的业务。

项目型的管控方式适用于市场的确定性比较低，组织内部开展该项业务的资源能力成熟度也比较低的业务。

生态型的管控方式适用于市场的确定性比较低，但组织内部开展该项业务的资源能力成熟度比较高的业务。

总的来说，四种管控类型适用的业务情况、管控要点和评价机制各有不同，这些不同的出发点在于，对总部和业务单元的功能定位不同，在整体的功能实现路径上，各有不同的侧重点，对于开展多种业务的组织，会存在多种管控类型与不同的管控要点，判断整个组织管控类型的关键营收结构。

中智库成立 以来，紧跟时代脉搏，把助力大型国有企业把握机遇为己任，利用国企改革和互联网时代的双重红利，创新发展，优化原有传统管控模式，让国企在新时代的浪潮中抢得新机遇。